Source:

Nederlandse ondernemingen bereiden zich strategisch voor op de periode na de crisis. Een meerderheid van de bedrijven ontwikkelt op dit moment langetermijnplannen om te kunnen profiteren van toekomstige economische groei. De bedrijven onderscheiden zich hiermee van bedrijven in andere Europese landen die nog veelal bezig zijn met kortetermijnoplossingen om de gevolgen van de crisis te verzachten.

Dat blijkt uit onderzoek van KPMG Advisory onder ruim 1.000 bestuurders van bedrijven in Europa. Ruim de helft van de ondernemingen in Nederland is op dit moment bezig met het ontwikkelen van een groeistrategie voor de lange termijn. Ruim 25% legt haar prioriteit nog bij kortetermijnoplossingen.

“De aandacht voor groei op de lange termijn is een duidelijk signaal dat het vertrouwen van het Nederlandse bedrijfsleven in het herstel van de economie groeit”, constateert René Vader, partner bijKPMG Advisory. Vader: “Bijna 65% van de Nederlandse ondernemingen bereidt de organisatie voor op de uitdagingen die komen door haar fitter en weerbaarder te maken zodat zij zich kunnen aanpassen aan de immer veranderende marktomstandigheden. Strategisch personeelsmanagement dat bedrijven in staat stelt de juiste werknemers te vinden en te behouden voor de organisatie vormt daarvan een essentieel onderdeel.

Daarnaast staat bij 30% van de Nederlandse bedrijven technologie en innovatie hoog op de strategische agenda, het hoogste percentage van alle deelnemende landen. Eén op de drie bedrijven heeft programma’s ontwikkeld om beter te kunnen anticiperen op het veranderende gedrag van zowel consumenten als stakeholders.”

Uit het onderzoek van KPMG Advisory blijkt verder dat bijna 30% van de onderzochte Nederlandse bedrijven de mogelijkheden onderzoekt die de opkomende markten bieden en ruim 10% beziet haar fusie- en overnamestrategie naar aanleiding van de veranderde marktomstandigheden.

Vader: “Voor wie focust op groei, kan internationaal opereren heel kansrijk zijn. De tijd dat het Westen economisch de dienst uitmaakt, is voorbij. Productie- en afzetmarkten migreren oost- en zuidwaarts en de economische crisis heeft dit proces alleen maar versneld. Daarom kijken veel ondernemingen naar markten als India en China voor hun omzetgroei.

Bedrijven bekijken daarnaast de mogelijkheden op fusie- en overnamegebied, al zijn de omstandigheden heel anders dan voor de crisis. Kapitaalverschaffers hebben veel meer oog voor risico’s, waardoor financiering veel lastiger is. Risico’s hebben kortom weer een prijs.”

Dit artikel verscheen eerder op consultancy.nl

Continue Reading

Nederlandse managers voelen zich in grote meerderheid betrokken bij hun werk: 92 procent van hen beweert gemotiveerd te zijn om een extra stap te zetten. Echter, slechts tweederde (67%) heeft het gevoel daarin gesteund te worden door hun leidinggevende. Dit blijkt uit onderzoek van wereldwijd organisatieadviesbureau Hay Group. Driekwart van de ondervraagde directieleden erkent dat onverschillige, ineffectieve of gefrustreerde werknemers een van de grootste bedreigingen voor een organisatie zijn. Toch neemt slechts een enkeling maatregelen om daar iets aan te doen: meer dan de helft (58%) geeft aan dat het onderwerp niet of nauwelijks op de directieagenda voorkomt.

Uit het onderzoek blijkt dat eenderde (34%) van de managers in Nederland niet betrokken is bij zijn werk of zich niet gefaciliteerd voelt om dit naar behoren uit te oefenen. Dit leidt tot ongewenst verloop en verlies aan productiviteit en legt daarmee een directe en significante druk op de winstgevendheid van een organisatie. De onderzoeksgegevens leiden tot vier typen managers (zie kwadrant), waarbij opvalt dat het percentage managers in Nederland dat gefrustreerd, ineffectief of onverschillig raakt (34%), het laagste van Europa is. Dit is veel lager dan in het Verenigd Koninkrijk en in Frankrijk (beide 51%).

Onverschillige managers: Niet betrokken, wel gefaciliteerd: 2 procent
Effectieve managers: Betrokken en gefaciliteerd: 67 procent
Ineffectieve managers: Niet betrokken en niet gefaciliteerd: 7 procent
Gefrustreerde managers: Betrokken, maar niet gefaciliteerd: 25 procent

Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de manager?

Het lijkt erop dat de verantwoordelijkheid voor de motivatie van middenmanagers tussen de directie en hun eigen lijnmanagers in valt. Bijna de helft van de directieleden vindt dat zij verantwoordelijk zijn voor het niveau van motivatie. Slechts elf procent van hen gelooft dat de lijnmanagers hiervoor verantwoordelijk zijn. Aan de andere kant verwacht meer dan eenderde (37%) van de middenmanagers dat hun leidinggevende hun betrokkenheid en motivatie stimuleert.

Erin Lap, Director Leadership & Talent bij Hay Group Nederland: “De resultaten van dit onderzoek zijn bemoedigend: 92 procent betrokkenheid van de Nederlandse manager is hoog. Het percentage onverschillige of ineffectieve managers valt ten opzichte van de andere landen mee, maar het betekent nog steeds dat in een gemiddeld MT van acht personen er drie zijn die het wel geloven. Voor de effectiviteit van een geheel team maakt 34 of 51 procent weinig uit, in beide gevallen heb je een probleem. Dat biedt kansen voor Nederlandse organisaties. Sterker nog, uit eerder Hay Group-onderzoek blijkt dat organisaties die excelleren in het steunen van hun werknemers en die zorgen voor effectieve teams, vier en een half keer meer omzetgroei realiseren dan hun concurrenten. Het is dan ook zaak voor organisaties de mate van betrokkenheid te optimaliseren, om daarmee direct impact te kunnen hebben. De directie speelt een belangrijke rol in het bereiken van  werknemersbetrokkenheid door duidelijk en inspirerend richting te geven. Maar CEO’s doen er daarnaast goed aan om beter naar hun managers te luisteren en tijd en geld te investeren in hun ontwikkeling. Zodat zij dezelfde vaardigheden ontwikkelen om verantwoordelijk te kunnen zijn voor werknemersbetrokkenheid. Ook uit dit onderzoek blijkt weer dat de werknemersbetrokkenheid erbij gebaat is als dit op verschillende managementniveaus in de organisatie is geregeld.”

Directie heeft geen duidelijk beeld van de motivatie van hun managers
Ruim tachtig procent van de bedrijven geeft aan de motivatie van hun management regelmatig te toetsen. Bijna de helft van de managers van deze bedrijven geeft echter aan dat de directie te weinig inzicht heeft in wat die motivatie daadwerkelijk is. Erin Lap vervolgt: “Dit resultaat sluit aan bij de groep managers die zich niet gesteund voelt. Het is in deze kwestie niet ‘meten is weten’, maar veel vaker ‘je krijgt wat je meet’. Het vaststellen van motivatie en het werken aan teameffectiviteit en daadwerkelijke betrokkenheid zijn essentieel voor succes, maar vergen meer dan een leuk dinertje met zijn allen.”

Over het onderzoek
Het onderzoek van Hay Group onder ruim 3.500 (top)managers bij 350 grote en middelgrote ondernemingen uit verschillende sectoren (uitgevoerd in het Verenigd Koninkrijk, de Benelux, Duitsland, Frankrijk, Spanje en Saoedi-Arabië) geeft inzicht in de mate van betrokkenheid bij een bedrijf. Het onderzoek is uitgevoerd in het derde kwartaal van 2010.

Over Hay Group
Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Met ruim 2.600 mensen, werkzaam in 85 kantoren in 47 landen, werkt Hay Group voor ruim 7.000 internationale bedrijven en organisaties. In het Nederlandse kantoor in Zeist werken ruim 170 medewerkers. Voor meer informatie zie het bedrijfsprofiel van Hay Group.

Dit artikel verscheen eerder op consultancy.nl

Continue Reading

Onthoud de datum, want het wordt een historische dag voor Het Nieuwe Werken. Het is de dag waarop Tweede Kamerleden Eddy van Hijum van regeringspartij CDA en Ineke van Gent van oppositiepartij GroenLinks samen een wetsvoorstel hebben ingediend dat medewerkers recht geeft op flexibele werktijden en thuiswerken. De Volkskrant berichtte er prominent over. Het is vooral goed nieuws omdat Het Nieuwe Werken nooit eerder een onderwerp van politiek gesprek was. Terwijl er toch zoveel (ook geld) te winnen is.

Het initiatiefwetsvoorstel is een mooie eerste stap: flexibel werken wordt een arbeidsrecht. Werkgevers moeten voortaan beargumenteerd aangeven waarom medewerkers niet flexibeler mogen werken. En dat zal niet makkelijk zijn. Want de voordelen van flexibeler werken zijn groot. Medewerkers zijn productiever, het is goed voor het milieu en werk en privé kunnen beter worden gecombineerd.

Het is te hopen dat de initiatiefwet wordt aangenomen en Het Nieuwe Werken een boost geeft. En dat het daar niet bij blijft. De politiek heeft namelijk nog meer, vrij eenvoudig in te zetten middelen om Het Nieuwe Werken te stimuleren.

Een lijstje:

• De eenvoudigste stap is Het Nieuwe Werken voor de hele overheid in te voeren. Er zijn veel enthousiaste ambtenaren die graag willen, kijk maar naar het prachtige initiatief Ambtenaar 2.0. En zo zijn er meer. Steun in de rug van de Tweede Kamer kunnen deze ambtenaren goed gebruiken.
• Aanpassen van fiscale regels, waardoor thuiswerken aantrekkelijker wordt. Nu is er vaak gedoe rond de vergoeding woon-werkverkeer, mogen bedrijven niet zomaar vergoedingen geven voor thuiswerken en zijn leaseauto’s fiscaal nog steeds zeer aantrekkelijk. Ook zou de fiscus de aftrekbaarheid van kosten van thuiswerk (studeerkamer, extra verwarming, e.d.) kunnen overwegen.
• Pas de Arbowet aan. De technologische ontwikkelingen gaan zo snel dat de wet het niet kan bijhouden. Bovendien, het nieuwe werken gaat over eigen verantwoordelijkheid, dus laat iedere werknemer zelf verantwoordelijk zijn voor de manier hoe hij werkt. Natuurlijk wel op basis van goede voorlichting.
• Stop met investeren van miljarden in de uitbreiding van asfalt en steek geld (een fractie van de asfaltmiljarden) in de virtuele snelweg in publieke ruimten. Maak toegang tot internet tot een nutsvoorziening. Dat is actief flexibel werken stimuleren. De virtuele snelweg is voor de Nederlandse economie intussen belangrijker dan de asfaltvariant!

Goed voorbeeld doet goed volgen: voor de politiek zelf is er ook een belangrijke rol weggelegd. Neem de eigen vergadercultuur. Die zou best eens onder de ‘nieuwe-werken-loep’ gelegd mogen worden om te kijken hoe het anders kan. Moet.

Het Nieuwe Werken gaat vooral over slimmer werken, laten zien dat je meer kunt bereiken met minder inspanning, minder regels, meer eigen verantwoordelijkheid en meer vertrouwen.

Alle reden voor een plek hoog op de politieke agenda.

Dit artikel verscheen eerder op yolk.nl

Continue Reading

De winstgevendheid van banken zal wereldwijd flink onder druk komen als gevolg van de strengere regelgeving. Vooral banken in Europa zullen de gevolgen van de regeldruk voelen nu met name de Europese toezichthouders op banken na de crisis ‘veiligheid’ boven ‘effectiviteit’ lijken te verkiezen. In Azië, waar banken minder sterk door de crisis zijn aangetast, is de toename in regelgeving minder stevig.

Dit blijkt uit onderzoek van KPMG naar de gevolgen van de toenemende regeldruk voor banken. De regelgeving moet ervoor zorgen dat de bancaire wereld stabieler en conservatiever wordt dan vroeger zodat de belangen van individuele klanten beter beschermd kunnen worden en garanties door de overheid voorkomen kunnen worden.

“Hoewel kort na de crisis een groot aantal landen elkaar wist te vinden lijkt een verschil in prioriteiten ertoe te leiden dat bij de detaillering en reikwijdte van de nieuwe regelgeving bestaande verschillen tussen regio’s zullen blijven bestaan”, constateert Peti de Wit, segmentleider Banking bij KPMG. De Wit: “Tegen deze achtergrond zullen steeds meer Aziatische banken hun activiteiten in Europa uitbreiden.”

De afgelopen maanden is er in Europa veel aandacht geweest voor de nieuwe voorstellen met betrekking tot de kapitaalbuffers die de banken moeten aanhouden. De Wit: “Vergeleken met deze eisen zullen de nieuwe liquiditeitseisen van de voorgestelde Basel III-regels een veel grotere invloed op de Nederlandse banken hebben. Banken zullen meer geld liquide moeten houden of staatsobligaties aanhouden. Met dergelijke beleggingen kunnen banken slechts beperkt rendement creëren, hetgeen op haar beurt de winstgevendheid van de banken aantast. Voor de grotere Nederlandse banken zal de vraag naar liquide middelen verder toenemen waardoor de kosten van liquiditeit zullen stijgen. Banken verdienen hun geld onder andere door het aantrekken van korte termijn spaargeld dat wordt gebruikt om langlopende financiering tegen gemiddeld hogere rentetarieven te verstrekken. Basel III zal de mate waarin dit spel gespeeld kan worden beperken.

Banken dienen in de toekomst meer langlopende deposito’s aan te trekken om bedrijfsfinanciering te kunnen aanbieden. Deze deposito’s zijn slechts beperkt beschikbaar omdat de banken het vertrouwen bij de beleggers die deze verstrekken moeten herwinnen. Daarnaast moeten banken bij de aanbieding van bedrijfsfinanciering in toenemende mate concurreren met de kapitaalmarkt voor bedrijfsleningen.”

Dit heeft volgens De Wit tot gevolg dat banken moeten nadenken hoe zij zich in de toekomst willen gaan positioneren. De Wit: “De uitwerking van de regels is deels nog onzeker en de mate waarin het internationale speelveld zal worden beïnvloed ook. Desalniettemin is het volgens KPMG duidelijk dat de nieuwe regels de winstgevendheid van het business model van banken negatief zal beïnvloeden en de implementatie van de regelgeving banken tot grote investeringen nopen. De klantenkring die een bank wil aanspreken en de producten die zij wil voeren zullen in de toekomst nog meer bepalend zijn voor de aard en de kwaliteit van de financiering van de bank.

Alle banken worden nu met de nieuwe ontwikkelingen in wet- en regelgeving geconfronteerd. Het is voor de banken dan ook van groot belang vast te stellen of de huidige strategie nog succesvol zal zijn na de implementatie van de nieuwe regels. Op basis van de uitkomsten van deze analyse zal een bank haar business model en de structuur van haar financiering tegen het licht moeten houden en te herijken om als bank in de toekomst succesvol te zijn.”

Dit artikel verscheen eerder op consultancy.nl

Continue Reading

Na het afketsen van de Deloitte-Roland Berger deal heeft Hans-Paul Bürkner, de wereldwijde CEO vanBoston Consulting Group (BCG), een interview gegeven aan de duitse krant “Handelsblatt”. In het interview geeft hij zijn visie op de stukgelopen overname van Roland Berger door Deloitte Consulting, zegt hij dat BCG de huidige marktleider McKinsey & Company van de wil troon stoten en dat BCG open staat voor acquisities om haar positie en global footprint te vergroten.

Handelsblatt: Uw concurrent Roland Berger was van plan om met de consultancy tak van Deloitte te fuseren. Indien het was doorgegaan dan zou Deloitte Roland Berger Strategy Consultants uw adviesfirma voorbij zijn gestreefd als de nieuwe nummer 2. Had u zich daaraan geërgerd?

Bürkner: Nee, de grootte alléén bepaalt niet onze business. Bovendien was onze omzet al in 2009 rond $2.75 miljard, op hetzelfde niveau waar dit nieuwe bedrijf komt te staan. (bekijk het Strategy Consulting Landschap voor meer informatie, red.). Ook in de toekomst zullen wij marktaandeel winnen.

Handelsblatt: Zou de combinatie een sterkere nieuwe concurrent hebben gevormd?

Bürkner: Regionaal hadden beide ondernemingen elkaar zeker versterkt en daarom zou het zeker een wereldwijde concurrent van ons zijn. Functioneel gezien komen dezelfde krachten bij elkaar, aangezien alleen de Strategy-, Operations- en Restructuring praktijken van Deloitte in het nieuwe bedrijf zouden worden ondergebracht.

Handelsblatt: Denkt ook Boston Consulting Group aan acquisities?

Bürkner: Wij hebben in de jaren ‘90 kleine consultancy bedrijven in Australië, Nederland en Canada overgenomen. Ook in de toekomst staan wij open voor overnames. Het leiderschap ligt bij onszelf.

Handelsblatt: Hoe lopen de zaken bij BCG op dit moment?

Bürkner: In het crisisjaar 2009 is onze omzet met drie procent gestegen. In 2010 en de komende jaren streven we naar een groei van tegen de 20 procent. Europa zal de minste focus hebben voor deze groei. Amerika, Azië en de Pacific en Afrika de meeste.

Handelsblatt: Dat klinkt erg ambitieus. Wat is uw doel?

Bürkner: Uiteraard geldt: Wij willen de nummer 1 zijn en McKinsey van de troon stoten. Het is echter geen 1 tegen 1 gevecht tegen de concurrentie. De consultancy markt is zeer veelzijdig. Naast strategy consulting is er een mix uit Accountants, Technologie ondernemingen, M&A Adviseurs en vele andere specialisten. Daardoor stijgt de druk op de honoraria. BCG heeft in 2009 tariefkortingen van 5 tot 10 procent toegestaan. De consulting markt onderging in de crisis een negatieve groei van 15 procent. Daardoor was er een behoorlijk overschot aan consultancycapaciteiten, die de prijzen onder druk hebben gezet. Dit is nu niet meer het geval.

Handelsblatt: De klanten zijn nu echter aan lagere tarieven gewend geraakt….

Bürkner: Prijzen gaan altijd op en neer. Daarbij komt: Wat door velen als prijsdaling werd gezien was vaak een belangrijke investering. Voor sommige klanten hebben wij in tijden van crisis met bijzondere condities gewerkt om hen te helpen. Deze investeringen betalen zich nu terug.

Handelsblatt: Sommige van uw wereldwijde top klanten zijn ondanks uw adviezen in slecht vaarwater terechtgekomen. Voelt u zich medeverantwoordelijk?

Bürkner: De vraag van verantwoordelijkheid beweegt ons. De diverse banken voor wie wij gewerkt hebben vechten tegen de gevolgen van de crisis. Ook al waren wij niet per definitie werkzaam in de betroffen gebieden, toch kijken we kritisch naar onszelf. Wat hadden we moeten doen? Hebben we proactief gewaarschuwd voor gevaren? Hieruit trekken wij onze lessen.

Handelsblatt: Welke concrete lessen?

Bürkner: Wij houden in de gaten of klanten op de goede weg zijn. Zijn er moeilijkheden omdat belangrijke beslissingen niet worden genomen of juist niet worden omgezet? Niemand blijft van fouten gevrijwaard. En als wij bij het probleem betrokken zijn dan is dat het einde van de zakelijke relatie.

Handelsblatt: Uw ambtstermijn eindigt in 2012. Wilt u verdergaan?

Bürkner: Dat zal de tijd leren. Er zijn beslist vele goede kandidaten.

Handelsblatt: BCG consultants gelden altijd als innovatieve intellectuelen en niet als harde kostenverlagers. U presenteert zich nu als aanpakkende saneerder. Waar staat u voor?

Bürkner: Een adviesbureau is alleen succesvol wanneer zij een veelvoud aan waarde voor een klant kan creëren in verhouding tot de bijbehorende kosten. Dat betekent soms waarde creëren door innovatieve strategieën maar ook door herstructurering. Tijdens de crisis had overleven voor veel bedrijven voorrang. Zo snel mogelijk hebben wij samen de mouwen opgestroopt om bij wijze van spreken de bloedingen te stelpen. Dat was soms weinig intellectueel maar voor het overleven broodnodig.

Dit artikel verscheen eerder op consultancy.nl

Continue Reading

Ik geloof in een integrale aanpak van Het Nieuwe Werken waarin plaats, mens en technologie centraal staan. Een organisatie die Het Nieuwe Werken introduceert dient in ieder geval rekening te houden met die drie pijlers. Maar welke disciplines zouden vertegenwoordigd moeten zijn bij een integrale aanpak? Afgelopen week kwam een aantal collega’s bij elkaar als ‘ambassadeurs van Het Nieuwe Werken’. Tijdens gesprekken kwamen we op wat volgens ons een ondergeschoven onderwerp van Het Nieuwe Werken is: communicatie en binding van medewerkers met de organisatie.

Communicatie verbindt

Komen we terug bij de integrale aanpak. Het Nieuwe Werken voer je niet van vandaag op morgen in. Daar is een organisatieverandering voor nodig. In leidinggeven, in beoordeling van medewerkers, in (IC)technologie, in het binden van medewerkers aan je organisatie en in de manier van werken. Al die veranderingen kosten tijd, inzet en medewerking.

Vaak zijn in een project voor de invoering van Het Nieuwe Werken de disciplines HR, ICT, Facility- en Projectmanagement aangehaakt. Zij scheppen vanuit hun expertise de (technische) randvoorwaarden om Het Nieuwe Werken mogelijk te maken. Maar hoe krijg je vanuit een top-down benadering medewerkers mee? En hoe creëer je bottom-up ondersteuning en medewerking? What’s in it for me als medewerker? Communicatie helpt met het beantwoorden van deze vragen.

De toegevoegde waarde van communicatie

Elke discipline binnen de invoering van Het Nieuwe Werken moet waarde toevoegen aan het proces. Communicatie doet dat op vier manieren.

1. Weerstand

Verandering is eng, want onbekend en lastig. Tenminste, dat is de perceptie van veel medewerkers bij de start van projecten. Het invoeren van Het Nieuwe Werken gaat dan ook vaak gepaard met weerstand vanuit de organisatie. Het begint met vertrouwen in medewerkers tonen. Thuiswerken mogelijk maken betekent bijvoorbeeld niet laptops controleren van medewerkers om te zien of zij doen wat zij moeten doen.

Lees verder op hnwblogconclusion.nl

Continue Reading

Ondanks het economisch herstel voorzien ondernemers de komende twee jaar grote uitdagingen om groei te realiseren. Dit is de conclusie van zeer recent onderzoek van Ernst & Young onder 1400 senior executives over de hele wereld, Competing for Growth. 85% van hen voorziet een hardere concurrentiestrijd voor de komende twee jaar. Waar vroeger marktgroei en economisch herstel vaak resulteerden in herstel van marges, verwachten ondernemingen nu blijvende prijs- en margedruk. Toine van Laack, managing partner markets bij Ernst & Young: ‘Vrijwel unaniem spreken ondernemingen groeiambities uit in markten die zij als zeer volatiel ervaren en waarin verkoopprijzen niet of nauwelijks zullen stijgen’.

Download het onderzoek Competing for Growth.

Het onderzoek van Ernst & Young signaleert dat een aantal ondernemingen in de voorbije twee crisisjaren opmerkelijk beter hebben gepresteerd dan hun concurrenten. Deze succesvolle ondernemingen besteden opvallend meer aandacht aan productinnovatie, en aan flexibiliteit en snelheid van handelen.

Verschuiving van groeimarkten
Het belang van opkomende markten in de groeiplannen van ondernemingen neemt nog steeds toe, ten koste van meer volgroeide markten als West-Europa en de Verenigde Staten. Dit geldt ook voor Nederlandse ondernemingen. Die zien de komende twee jaar wederom meer groeipotentieel in China, Rusland  en India, hoewel de aandacht voor West- en Oost-Europa als afzetmarkt nog steeds vele malen groter blijft. Toine van Laack: ‘Opkomende markten bieden een enorm groeipotentieel, maar de toenemende concurrentie op de internationale markten resulteert in een complex pakket aan uitdagingen. Winstgevende groei realiseren op korte termijn is niet gemakkelijk, en uit ons onderzoek blijkt dat juist die snelle winstgevendheid de beter presterende bedrijven onderscheidt van hun concurrenten’.

Flexibiliteit en innovatie van kritiek belang
Het onderzoek toont aan dat flexibiliteit cruciaal is om te groeien de komende jaren. Snel inspelen op marktgroei, prijswijzigingen of terugval zijn essentieel. Het lijkt erop dat Nederlandse ondernemers zich dat goed realiseren gezien hun blijvende focus op kosten en hun aandacht voor outsourcing, strategische allianties en supply chain management. Meer dan de helft van de ondervraagde ondernemingen lanceert nieuwe producten of diensten om de omzet te verhogen. In Nederland heeft innovatie van producten en diensten de komende twee jaar opvallend minder prioriteit. Slechts één op de drie bedrijven geeft aan dit in te zetten om zich te onderscheiden van hun concurrenten.

Financiering van groei
Uit het onderzoek blijkt tevens dat ondernemers niet voornemens zijn om zich massaal tot kapitaalmarkten te wenden. Meer dan de helft van de bedrijven is van plan om groei in de toekomst te financieren uit kasreserves. Inspanningen om het beschikbare werkkapitaal te vergroten, zullen dus van essentieel belang blijken. Ondanks de lage rentetarieven overweegt slechts 36% van de internationale respondenten om leningen af te sluiten om hun toekomstige groei te financieren.

Investeren in branding en reputatie
Merk en reputatie worden door 61% van de respondenten beschouwd als de belangrijkste factor in de concurrentiestrijd. In Nederland is dat zelfs 71%. Toine van Laack: ‘Nu ondernemingen zich weer op groei richten, lijkt men zich ook weer bewust te worden van het belang van ‘branding’, reputatie en het bouwen aan een onderscheidende positie en merktrouw. In de komende twee jaar zullen we waarschijnlijk een toename zien in marketinginspanningen.’

Vertrouwen van stakeholders
Stakeholdermanagement wordt op een nieuwe manier ingezet in de concurrentiestrijd. Toine van Laack: ‘We zien een verschuiving van een compliance-gerichte aanpak naar een proactieve vorm van stakeholdermanagement, zowel extern, als intern gericht op de eigen medewerkers. Bijna de helft van de ondernemingen heeft in de afgelopen twee jaar verbeteringen aangebracht in de transparantie en de frequentie van communicatie met stakeholders. Een derde van de ondernemingen publiceert inmiddels ook aanvullende, niet-financiële verslaggeving.’

Dit artikel verscheen eerder op consultancy.nl

Continue Reading

Mobiliteitsmanagement en het nieuwe werken zijn voor veel bedrijven nog tamelijk abstracte concepten. Anders is dat bij aan de bovenkant van ondernemend Nederland. Hier zijn deze zaken verankerd in het beleid en leveren ze een bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Zowel in extra rendement als in medewerker tevredenheid. Capgemini is een early adopter als het gaat ommobiliteitsmanagement. Het bedrijf heeft zich ten doel gesteld koploper op dit gebied te worden.  Wat hebben zij tot nu toe gedaan?

Na de introductie van de NS-businesscard en het ‘vergroenen’ van het wagenpark heeft Capgemini een nieuwe campagne: New Way of Working (NWW).  NWW stelt medewerkers in staat per dag zelf te bepalen wat de meest geschikte werklocatie is: thuis, bij de klant, op het hoofdkantoor in Utrecht of op één van de zeven nieuwe meeting points in het land. De meeting points zijn strategisch gekozen: goed bereikbaar met de auto en het openbaar vervoer en nabij (grote) klanten. De inrichting is volledig toegespitst op flexwerken; er zijn o.a. flexwerkplekken, bespreek- en projectkamers en lockers beschikbaar.

De implementatie rust op vier pijlers: Accommodatie (werken op de beste locatie), Mobiliteit (reizen op de meeste efficiënte manier), Travelportal (online communicatieplatform voor o.a. inzicht in werkplek van individuen en beschikbaarheid van locaties) en Communicatie

Capgemini voert NWW gefaseerd in. Er is inmiddels een pilot binnen de sector Financial Services afgerond, waarvoor een Eindhovens technologiebedrijf de infrastructuur voor de smart locker systems heeft geleverd. Op 1 januari 2010 zijn de meeting points geopend en is Travelportal 2.0 in werking. Op 1 januari 2011 zijn de medewerkers, zoals Jack Knol, mobiliteitsmanager bij Capgemini stelt, always connected & always informed en is free personal mobility bereikt. De verwachting is dat de business case zichzelf in anderhalf jaar terugverdient, omdat naar verwachting 30% minder kantoorruimte nodig zal zijn.

Dit artikel verscheen eerder op smart-mobilitynetwork.com

Continue Reading

IBM Nederland organiseert samen met een aantal van haar Business Partners de Company Challenge. In de IBM Company Challenge vragen MKB-bedrijven de IBM Business Partners om hun uitdaging aan te pakken. De beste oplossing wordt door een vak- en publieksjury beloond met een startkapitaal van €30.000.

De competitie is bedoeld voor alle soorten MKB-bedrijven, van distributie (travel, transport en retail) tot industriële bedrijven, financiële dienstverleners en ziekenhuizen. Bedrijven kunnen allerlei soorten uitdagingen insturen waar IBM Business Partners mee aan de slag gaan. Denk daarbij aan inspelen op veranderend klantgedrag, het verbeteren van de informatiestructuur of het analyseren van de klantenservice.

“De IBM Company Challenge wordt georganiseerd om ondernemers in het midden- en kleinbedrijf te laten zien dat het slim inzetten van IT veel voordelen kan opleveren, bijvoorbeeld lagere kosten en een hogere efficiëntie”, aldus Martijn van Veen van IBM.

Deelname

MKB-bedrijven kunnen hun grootste uitdaging insturen via deze pagina. Vervolgens zullen per uitdaging drie Business Partners een voorstel indienen, waaruit het MKB-bedrijf een keuze maakt. Een vakjury, aangevuld met een publieksjury, kiest de winnende case van de IBM Company Challenge. De winnaar ontvangt een startkapitaal van 30.000 euro om de oplossing samen met de IBM Business Partner uit te werken.

Voor meer informatie en deelname kijk op: www.decompanychallenge.nl

Dit artikel verscheen eerder op consultancy.nl

Continue Reading

Sinds 2007 meet Sdu Uitgevers de kwaliteit van externe dienstverleners bij de overheid middels de ranking “Werken voor de Overheid”. Het marktonderzoek onderscheidt binnen de totale dienstverlening aan overheden acht disciplines: Management & Organisatie, HRM Advies en Werving & Selectie, Opleidingen & Trainingen, Accountancy & Financiën, ICT, Juridische Dienstverlening, Vastgoed en Facilitaire Dienstverlening.

De beste adviesbureaus in de categorie ‘Management & Organisatie’:

Het gemiddelde cijfer van de 21 dienstverleners die aan de deelnamecriteria voldoen, is een 7.6. In 2009 werden 22 bedrijven binnen deze discipline beoordeeld en was de gemiddelde tevredenheidscore eveneens een 7.6. De lijst werd in 2009 aangevoerd door GITP, welke dit jaar is gedaald naar een 16e plaats. Het gemiddelde tevredenheidcijfer van deze organisatie is met 0.8 punt gedaald. Ook Necker van Naem, de vorig jaar benoemde nummer 2 (van Naem & Partners), is sterk in positie gedaald. Daarnaast zijn PwC, Atos Consulting en Pentascoop verdwenen uit de top 5.

De nummer 1 van dit jaar, TMOP, is onderdeel van BMC maar als apart onderdeel beoordeeld. TMOP is met name goed beoordeeld om de reputatie en de kwaliteit en het resultaat van de dienstverlening. BMC staat verder als dienstverlener op de 10e plaats. KplusV Organisatieadvies stond vorig jaar nog op een 7de plaats, Ernst & Young bekleedde toen de 6e positie. KplusV Organisatieadvies wordt met name positief geprezen om de reputatie van de organisatie en competentie.

BuitenhekPlus en Maandag vallen negatief op door de lage scores. BuitenhekPlus wordt het minst gewaardeerd op integriteit, terwijl Maandag de laagste score krijgt voor o.b.v. dienstverlening.

Lees verder op consultancy.nl

Continue Reading